Las empresas ya no compiten solo por cuota de mercado, sino por su capacidad de adaptarse mientras todo cambia a la vez.
Durante el último año, los líderes empresariales han tenido que gobernar con dos fuerzas dominantes ocupando simultáneamente su campo de visión. Por un lado, el avance acelerado de la inteligencia artificial —especialmente la llamada agentic AI— se ha consolidado como la mayor promesa de productividad y eficiencia desde la digitalización masiva. Por otro, una inestabilidad geopolítica creciente, marcada por tensiones comerciales, cambios abruptos en políticas industriales y una redefinición de las relaciones entre países, se ha convertido en el principal freno al crecimiento sostenido.
Esta tensión —oportunidad tecnológica frente a fragilidad estructural— es el eje del balance estratégico que McKinsey & Company traza al cierre de 2025 y de cara a 2026, un año simbólico para la firma al marcar el inicio de su segundo siglo de actividad. Según McKinsey, las organizaciones ya no pueden permitirse tratar la transformación como un proyecto puntual: la transformación pasa a ser una forma permanente de operar.
La gran promesa de la IA autónoma… y su adopción incompleta
En 2025, la inteligencia artificial dejó de ser solo una herramienta de apoyo para convertirse, al menos en teoría, en un actor operativo. La denominada agentic AI —sistemas capaces de ejecutar tareas complejas, tomar decisiones dentro de marcos definidos y colaborar con humanos— capturó la imaginación de los comités de dirección. La expectativa era clara: un salto cualitativo en productividad.
Sin embargo, McKinsey identifica una paradoja persistente. Aunque casi todas las grandes organizaciones han invertido en IA, muy pocas han logrado traducir esa inversión en beneficios tangibles y sostenidos. Es lo que la firma denomina el gen AI paradox: la tecnología avanza más rápido que la capacidad de las empresas para reorganizarse en torno a ella.
El problema no es técnico, sino organizativo. Muchas compañías siguen limitando la IA a copilotos, chatbots o automatizaciones reactivas. Las más avanzadas, en cambio, están rediseñando flujos de trabajo completos, funciones enteras y, en algunos casos, su arquitectura organizativa, integrando agentes de IA como “colegas digitales” que trabajan junto a las personas, no solo para ellas.
Personas, no solo tecnología: la idea de “superagencia”
Uno de los conceptos clave que McKinsey ha puesto sobre la mesa es el de superagency: la capacidad de amplificar el potencial humano mediante el uso inteligente de la tecnología. Lejos de plantear una sustitución masiva de empleo, el enfoque subraya que el verdadero valor surge cuando las personas conservan el control estratégico y la IA se convierte en un multiplicador de capacidades.
Lareina Yee, directora del McKinsey Global Institute, lo resume con una advertencia que atraviesa todo el debate: el liderazgo responsable y ético será decisivo. No basta con desplegar sistemas avanzados; hay que decidir cómo se gobiernan, con qué límites y con qué propósito.
Este énfasis en las personas no es retórico. Los datos de McKinsey muestran que los empleados estaban, a comienzos de 2025, más preparados para adoptar la IA que muchos de sus propios líderes. El cuello de botella no es cultural en la base, sino estratégico en la cúspide.
Transformación continua: del proyecto excepcional al modo de trabajo
De cara a 2026, McKinsey anticipa un cambio profundo en la forma en que las organizaciones conciben la transformación. Ya no se trata de grandes programas con inicio y fin definidos, sino de un estado permanente de adaptación. En un entorno de disrupción constante, la estabilidad se convierte en una ilusión peligrosa.
Las empresas más resilientes, según la firma, se comportan como atletas de élite: entrenan para la volatilidad. Combinan disciplina operativa con capacidad de reacción rápida, toman decisiones audaces y ejecutan con rigor. El crecimiento, en este contexto, no es el resultado de la inercia, sino de elecciones estratégicas claras, incluso incómodas.
Los datos respaldan esta tesis. Una amplia mayoría de líderes afirma priorizar la velocidad sobre la perfección en entornos volátiles, pero solo una minoría está dispuesta a incrementar recursos para crecer cuando el contexto es adverso. La diferencia entre ambos grupos marca, en muchos casos, quién sale fortalecido y quién queda rezagado.
Geopolítica: el gran obstáculo estructural
Si la IA representa la mayor oportunidad, la geopolítica es el mayor riesgo. McKinsey identifica la inestabilidad geopolítica —en particular los cambios en políticas comerciales, aranceles y alianzas nacionales— como el principal obstáculo al crecimiento global.
La reconfiguración de las cadenas de suministro, los conflictos regionales, la fragmentación de mercados y el auge de políticas industriales defensivas han obligado a consejos de administración y equipos directivos a incorporar el riesgo geopolítico como variable central de la estrategia, no como un factor externo.
En este nuevo escenario, las empresas más sólidas son aquellas que desarrollan modelos operativos dinámicos: planificación por escenarios, centros de control estratégicos (nerve centers), reasignación ágil de recursos y una lectura permanente del entorno político y económico. La estrategia, como señala el McKinsey Global Institute, “ha vuelto”, pero lo ha hecho en un contexto mucho más incierto.
Liderar en la era del flujo permanente
El mensaje de fondo que emerge del análisis de McKinsey es claro: no habrá retorno a la normalidad entendida como estabilidad. El crecimiento sostenible exige aceptar la disrupción como condición estructural. En ese contexto, los líderes que prosperen serán aquellos capaces de invertir simultáneamente en tecnología y en personas, sin caer en el determinismo tecnológico ni en la parálisis por riesgo.
La inteligencia artificial seguirá profundizando su presencia en los procesos, las decisiones y los modelos de negocio. Pero su valor real dependerá de la capacidad de las organizaciones para cambiar cómo trabajan, cómo deciden y cómo se relacionan con un mundo cada vez más fragmentado.
En palabras de Shubham Singhal, presidente del McKinsey Global Institute, la consigna estratégica de la nueva era se resume en tres verbos: proteger, prepararse y avanzar. No como eslóganes, sino como disciplina diaria de liderazgo.
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